Обращение к первому заместителю директора Почты России Чуйко Д.Д.

По результатам обсуждения моего сообщения в facebook я задумался: а что бы я написал Чуйко, будь такая возможность. В итоге у меня получилось вот какое обращение к первому заму (который, как я понимаю, реально управляет Почтой).

Уважаемый Денис Дмитриевич. Так как я наблюдаю систематическое ухудшение качества оказываемых Почтой услуг, то это позволяет сделать вывод, что внедряемые управленческие решения не являются работоспособными. Качество работы на местах очень слабо контролируется головной компанией, а для того, чтобы «достучаться» до реальных руководителей нужно выяснять контакты инсайдерским путем. Корпоративные клиенты похожи на саперов, которые крадутся по минному полю — работать в комфортных и стабильных условиях могут только очень крупные партнеры, которые диктуют собственные условия взаимодействия. На мой взгляд, текущие руководители не справляются с возложенной на них ответственностью и обязанностями (я искренне верю, что ухудшение качества услуг не является задачей для руководителей). Одним из ключевых сдерживающих факторов я считаю несовершенные технологические процессы взаимодействия с клиентом. Во главу угла данных процессов поставлена «рациональность, повторяемость и стоимость операции». Однако то, что хорошо работает в производственном (логистическом) цеху, является неприменимым при удовлетворении потребностей конкретных клиентов, так как их потребности намного более разнообразны и уникальны. Проектируя информационные системы для Почты, я ездил, в том числе, по отделениям и наблюдал за работой как операторов, так и руководителей отделений. Я видел людей, которые выстроили свою работу так, что клиенты уходят из отделения в хорошем настроении. Видел инициативных операторов, которые рационализировали свой труд. Все это остается на местах, лучшие практики не становится массовыми, а сверху спускаются совсем другие процессы. Второй важной проблемой является заметное отставание темпов автоматизации от темпов изменения технологических процессов. Так как нет связанной цепочки технологических процессов, то изменение процесса на одном участке не синхронизируется с изменениями на других участках, в итоге, многие рутинные операции приходится выполнять вручную. Например, при внедрении прямого обмена отделений и АСЦ в Санкт-Петербурге, достаточно долго накладные на корреспонденцию операторам приходилось формировать вручную, так как WinPost не поддерживала плана направлений с необходимыми условиями.

Сталкиваясь с работой Почты по обе стороны баррикад, я считаю, что для заметного качественного скачка в уровне сервиса нужно решить следующие основные проблемы:

  • для частных клиентов необходима возможность предварительного заполнения всех бланков документов и система «единого окна» в отделении
  • для корпоративных клиентов — внятный автоматизированный информационный обмен с Партионной почтой и легкое отслеживание состояния собственных отправлений

Реализовать удобную работу с первичными бланками можно разными методами: заполнение реквизитов на сайте и печать бланка как у клиента, так и в самом отделении по номеру заявки; выделенный консультант в отделении, который находится в зале и объясняет, что и как заполнять; система «визард» — в первом окне консультация, во втором окне проверка, в третьем окне непосредственно прием. Система «единого окна» легко решается простейшей электронной очередью с понятными для клиента услугами (не казенный «прием письменной корреспонденции», а человеческий «отправить письмо с уведомлением о вручении»). При этом, система «визард» так же реализуема при внедрении электронной очереди.

Автоматизированный обмен для корпоративных клиентов должен строиться исходя их факта, что большинство клиентов работает со своими учетными системами, а значит, им необходима, в первую очередь, возможность легкой загрузки данных из своих систем. Интеграция с ЦХДПА позволит решить проблему с написанием адресов (особенно, если клиенты корпоративных клиентов будут иметь возможность выбирать адрес из списка, который предлагает ЦХДПА). Веб-клиент Партионной почты должен иметь не только интерфейс ввода данных об отправлениях, но и автоматизировать процессы учета заказов — ведь этим интерфейсом будут пользоваться те, у кого нет единой системы управления заказами, а значит такой функционал будет востребован. Монетизировать затраты можно будет разными способами (вплоть до «интернет-магазин на «движке» от Почты, с правильными адресами, полной интеграцией с всеми производственными и учетными системами Почты»).

Но, главное, любые изменения не смогут произойти, если система управления останется прежней. Необходимо во главу угла системы управления поставить показатель «удовлетворенность клиента». Постепенно менять сознание менеджеров от функционального к сервис-ориентированному, когда под «сервисом» понимается полное удовлетворении потребностей той группы клиентов, для которых предназначена услуга. Постепенный переход к процессам ITIL (естественно, модернизированным под конкретные условия), введение понятия «каталога услуг», выстраивание законченной цепочки технологических процессов — это те действия, которые необходимы, чтобы сделать изменения не просто возможными, но управляемыми. Так же, хочу сделать акцент на ротации персонала. Многими исследованиями подтверждается, что средний срок эффективной работы в одной должности составляет 5-7 лет. Для динамично развивающихся отраслей он сокращается до 3-5 лет. ИТ, управление бизнес-процессами — как раз пример таких отраслей. За 3-4 года практически полностью сменяются технологии, обновляются методики, трансформируются программные продукты. Человек, который 4-5 лет занимает одну и ту же должность в ИТ должен либо высокими темпами наращивать свои знания, либо он становится «тормозом» прогресса. Конечно, масштаб предприятия диктует свои условия и далеко не всегда предприятие может (и должно) следовать «в ногу со временем». Однако, отставание по технологиям на два, а тем более три порядка (10 — 15 лет) делает систему управления нерентабельной и малоэффективной: количество специалистов «старых» технологий все меньше и меньше, современные объемы данных требуют новых алгоритмов обработки, возросшие потребности клиентов требуют кардинально новых сервисов и качества работы, информационный поток требует более быстрых и гибких решений. В итоге происходит коллапс: образно говоря, на технологиях строительства хижин с соломенной крышей строят гигантского колосса. Следовательно, в систему управления должны прийти новые, современные специалисты, которые смогут стать основным «локомотивом» изменений. А опыт и знания людей, которые работают более 10-15 лет, смогут помочь сделать процесс изменений не революционным, а эволюционным — экспертный орган, который участвует в работе и формирует собственное неблокирующее заключение является эффективной мерой регулирования скорости изменений. Опыт зарубежных и российских компаний (например, Сбербанк) показывает, что достаточно заменить средний менеджмент (в случае Почты — это руководители департаментов и, частично, дирекций), чтобы управляющие воздействия сверху стали доходить до исполнителей, а от исполнителей начала поступать нерафинированная реакция. Процесс самообновления системы будет запущен.

Я не питаю надежд, что у меня будет возможность претворить собственные идеи в жизнь, но мне очень хочется видеть Почту современной и, не побоюсь сленга, классной. Я первый приду на вручение премии «Лучшая компания в стране по отзывам клиентов» и вдвойне буду рад, если мои идеи хоть немного поспособствуют в ее получении.

One comment

Добавить комментарий